界面新聞記者 | 查沁君

界面新聞編輯 | 文姝琪

6月17日北京亦莊，京東總部高懸“戰(zhàn)斗戰(zhàn)斗，只做第一”的紅色橫幅，此時距離618收官只剩一天。

當天傍晚，京東創(chuàng)始人、京東集團董事局主席京東創(chuàng)始人劉強東出現(xiàn)在總部的一場小范圍媒體溝通會上，首次詳細闡釋了京東布局外賣、酒旅等業(yè)務和國際業(yè)務的緣由和思路。

劉強東提到，京東外賣一個月后將出現(xiàn)與美團完全不同的商業(yè)模式，為消費者提供實惠又安全的食物。

他對好搭檔——京東集團SEC副主席、京東集團CEO許冉表示了肯定，作為劉強東戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行者，許冉負責戰(zhàn)略落地與日常運營。劉強東明確表示，希望有一天能盡早把國內(nèi)業(yè)務都交給許冉，自己則全職去做國際業(yè)務。

此時的許冉正現(xiàn)身在1258公里外的哈爾濱，京東首家七鮮美食MALL于6月18日正式開業(yè)。身著七鮮綠色制服的許冉，跟包括界面新聞在內(nèi)的媒體作了一場小范圍交流，分享了她對京東本地生活業(yè)務的思考，包括京東外賣、即時零售等。

兩人不約而同地提到“供應鏈”，劉強東認為，京東做的一切都是圍繞著三個字：供應鏈。做外賣、做酒旅，都是為背后的供應鏈做鋪墊。許冉則認為，京東從不認為自己是純粹互聯(lián)網(wǎng)公司，對集團的定位是“以供應鏈為基礎的技術服務公司”。

當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務的外延越來越相似，不同的大廠都進入彼此腹地的時刻，京東在思考的是，自己的核心差異，或者說公司的底色是什么？

在改造存量愈發(fā)重要的時代，互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)卷體現(xiàn)在各個層面，降低價格、提高品質(zhì)、優(yōu)化服務，每家互聯(lián)網(wǎng)公司都希望在這個三角中尋求平衡。

在和許冉的對話中，她將供應鏈作為京東的破局之道，在她看來，因為能夠從供應鏈入手降低成本并提高品質(zhì)與服務，所以京東能夠不通過降低員工待遇、降低商品品質(zhì)的方式來實現(xiàn)更具性價比的品質(zhì)服務，就像京東能夠為外賣騎手提供五險一金的同時，提升其收入，并帶來品質(zhì)外賣。

建構這樣一個“不可能三角”，京東還需要將其供應鏈的底色進一步深化。

落子本地生活

七鮮美食MALL是京東在本地生活領域的一個新布局。

之所以選址哈爾濱，是因為京東看中了當?shù)氐奈穆觅Y源。作為網(wǎng)紅城市，哈爾濱革新農(nóng)貿(mào)市場周邊匯聚天主教堂、龍塔等景點，天然具備餐飲消費基礎，且兼具本地消費與旅游流量優(yōu)勢。一定程度上為京東“餐飲+零售”的場景融合提供試驗田。

值得注意的是，這是京東首次以獨立品牌入局餐飲實體領域，不僅是京東從外賣配送向線下堂食的跨界延伸，更暗藏其重構本地生活生態(tài)的考量。

關于線下餐飲的布局，許冉表示出于以下幾方面考慮，一是消費者對品質(zhì)和美味的訴求在增強；二是行業(yè)里頭大餐飲雖然越來越難做，但實際上大眾餐飲整體市場仍然非常不錯，再加上京東具備供應鏈協(xié)同優(yōu)勢，因此決定入局實體餐飲。

她表示，七鮮美食MALL作為首個試點，還需要在用戶反饋下，不斷修正這個業(yè)務模式。整體看，“第一家店的開業(yè)是非常成功的，在試運行期間，商家和用戶反饋都非常好，客流量超過預期。”

這一線下實體餐飲試點還試圖與線上外賣業(yè)務形成協(xié)同——即消費者線上點外賣時，能在七鮮美食MALL跨店點單。據(jù)許冉介紹，過去不同品牌外賣得下不同訂單，現(xiàn)在能在一個平臺跨品牌組合下單。目前很多消費者選擇線上點單。

哈爾濱是網(wǎng)紅城市，目前顧客大多是周邊居民，但到了冬季和即將到來的暑期，會有很多外地游客。游客逛旗艦店時，看到喜歡的產(chǎn)品可以直接通過快遞寄回家，這和周邊三五公里內(nèi)通過外賣送達的模式形成了互補。

同時，該公司正在推進基于蜂窩互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)格的快遞營業(yè)廳與外賣業(yè)務的整合，目的是更好地服務周邊三五公里的人群，讓外賣和快遞服務更加協(xié)同高效。

七鮮美食MALL現(xiàn)場工作人員向界面新聞介紹，這里有35家店，超30個是餐飲類品牌。其中哈爾濱首店首發(fā)有10家，外來投資的有11家。其中還有3個全國首發(fā)品牌，比如北京老字號六必居跨界推出二八醬奶茶，之前只能在前門博物館喝到，現(xiàn)在公開售賣的只有這一家。

合作模式也隨之調(diào)整。非遺老字號“老廚家”第四代傳承人鄭樹國對界面新聞介紹，其將1500平大店縮至輕體量，推出小份鍋包肉，價格降低但非遺工藝不減，日均營業(yè)額達一萬元，坪效較傳統(tǒng)門店提升數(shù)倍，也適應年輕人消費習慣。

在場景和商戶選擇上，這一線下業(yè)態(tài)也在嘗試創(chuàng)新。比如原本是半自動咖啡設備生產(chǎn)商的咖啡熊，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做了咖啡館，屬于新的咖啡業(yè)態(tài)場景，店里服務員教消費者DIY咖啡，鼓勵自己動手做，價格比買的便宜，通過這種場景打造私域流量下沉模式。

之所以強調(diào)合作創(chuàng)新，許冉坦言：“跟京東一起合作，這些商家可以走得更穩(wěn)健一些。”她還表示，要把七鮮美食 MALL 做成長期事業(yè)，“就像過去我們圍繞店慶日布局活動一樣”，未來，這一業(yè)務還將“一路向南（開店）”。

京東七鮮美食 MALL 的開業(yè)，撕開了本地生活市場的新裂口。不同于美團、餓了么的平臺模式，京東以 “自營 + 賦能” 的方式切入，既做流量入口，也做實體運營。這種 “重資產(chǎn)” 模式雖面臨運營復雜度挑戰(zhàn)，卻也構建起差異化壁壘 ——后廚直播、供應鏈整合、全渠道協(xié)同。

這場 “餐飲實驗” 的成敗尚需時間驗證，但七鮮美食MALL已拋出一個值得行業(yè)深思的命題：當電商巨頭開始研究“菜譜”，外賣與到店的邊界正在模糊，而餐飲行業(yè)的 “品質(zhì)革命”，或許才剛剛開始。

“剛剛及格”的京東外賣

在外賣業(yè)務發(fā)展一百多天后，京東披露的最新數(shù)據(jù)顯示，其外賣日訂單量超2500萬單，許冉告訴媒體，這個數(shù)據(jù)“遠超我們預期”。

對于京東入局外賣，不少媒體和從業(yè)者將觀察的視角放在了這家電商公司和原本的外賣平臺爭搶蛋糕的邏輯上，但許冉認為京東外賣的則增長數(shù)據(jù)驗證了京東入局的判斷 —— “行業(yè)在商家端、騎手端、用戶端都存在明顯痛點，而這個賽道足以容納多家企業(yè)共同發(fā)展。”

在許冉的表述里，京東帶來的行業(yè)競爭未必會加劇內(nèi)卷，反而能推動健康發(fā)展，京東的入局，正在有效改變外賣行業(yè)曾經(jīng)“卷商家”、“卷騎手”、“卷消費者”的“內(nèi)卷式競爭”困境。

也就是說，京東認為自身能夠通過解決痛點的方式，來推動這個存在多年的行業(yè)繼續(xù)做大蛋糕，這仍然延續(xù)了之前其打出的“品質(zhì)外賣”口號，“我們從第一天就明確要走品質(zhì)化路線，且這個大戰(zhàn)略方向不會改變?！?/span>

許冉也再次強調(diào)了這點，京東希望在消費者、商家端、騎手端都能夠給大家?guī)砥焚|(zhì)的提升，而不是持續(xù)卷價格。

“在商家端，我們采取精選與賦能結合的模式，助力其在營銷、選品等方面提升；在配送端，通過全職騎手體系，既保障消費者配送體驗，也讓騎手工作有尊嚴、生活有保障。”

具體而言，許冉認為京東的品質(zhì)外賣有三個關鍵舉措：一是行業(yè)首創(chuàng)帶LBS定位的視頻驗證功能，商家入駐時必須上傳門店LBS定位的一鏡到底視頻，同時上線騎手上傳的GPS取餐定位，系統(tǒng)比對取餐位置與商家營業(yè)執(zhí)照地址。

二是逐步與各省市監(jiān)管部門建立商戶電子證照數(shù)據(jù)接口，自動核對營業(yè)執(zhí)照地址。三是發(fā)起群眾監(jiān)督，鼓勵騎手、消費者和媒體舉報信息不符的餐廳。

這些目標都指向了對于商家入駐門檻的提高，“我們制定了行業(yè)最嚴審核標準，目前門店入駐審核通過率只有40%，即便每天有大量商家等待審核。”

而騎手則是外界討論京東外賣的重要的切入點。在入局外賣不久，京東宣布給騎手們上五險一金，劉強東此前對此的發(fā)言則是：克扣兄弟養(yǎng)老錢是恥辱。

他在近日的采訪中稱，去年京東集團凈收入11588億，凈利潤400多億，發(fā)出的工資是1161億，繳納五險一金180億，2007年至今五險一金一共交了1000多億?！按蠹視斫饩〇|為什么這么做，這是我們創(chuàng)業(yè)時候的夢想，要合法地賺錢。 ”

許冉則認為，外賣員每月繳納的五險一金成本，在用戶支付的外賣金額中占比很低。從平臺角度看，雖然初期為快速招商推出了傭金優(yōu)惠政策，但對于收取傭金的平臺而言，這些成本完全可覆蓋，并非沉重負擔。

“長期來看，這首先是平臺可承擔的成本，其次是我們堅守的合法經(jīng)營底線”，許冉認為全職騎手體系能顯著提升用戶體驗，形成健康的正向循環(huán)：騎手因保障更穩(wěn)定而服務更優(yōu)質(zhì)，用戶體驗提升帶來復購增長，訂單量增加又能優(yōu)化配送效率、實現(xiàn)規(guī)模效應。

許冉這次也透露，目前京東全職騎手已突破12萬，預計這季度末會超過15萬，“現(xiàn)在北上廣深一線城市全職騎手人均收入接近1.3萬元，比加入前大幅增長60%，而且我們沒有因為給他們上社保而減少工資，他們收入更高，用戶也更有安全感。”

但高速增長的全職騎手也帶來了外界關于關于騎手運力的成本與效率平衡性疑問，許冉認為問題的核心在于訂單總量、單次配送效率和騎手的時間分配，“如果訂單密度足夠大，且能合理安排騎手的工作時間，就能提升單趟配送效率，讓騎手更高效地分配時間，獲得體面的收入?！?/span>

她也承認這可能使成本略高于競爭對手，但京東正通過算法和技術優(yōu)化持續(xù)降低損耗。

在業(yè)務起步階段，京東就邀請了許多資深騎手（尤其是 “單王”）加入產(chǎn)品算法委員會，讓他們基于多年的配送經(jīng)驗，參與迭代產(chǎn)品設計、算法邏輯和權益保障體系。他們會反饋如何規(guī)劃路線更高效、如何安排工作節(jié)奏更合理，以及如何從長期職業(yè)發(fā)展角度提升尊嚴感和穩(wěn)定性。

“我們始終愿意傾聽騎手的聲音并持續(xù)改進，就像我們?yōu)槿汄T手提供五險一金保障一樣，這些都是基于他們的實際需求做出的安排?！痹S冉談到。

當然，雖然認為這一百多天的京東外賣業(yè)務優(yōu)化速度遠超其團隊能力構建的速度，并且訂單量超預期，但許冉也承認京東外賣的產(chǎn)品能力和用戶體驗上仍有提升空間。

許冉把這看作是一個正向的循環(huán)，“隨著商家供給提升、消費者需求增長，加上騎手因生活安全感提升而更愿意穩(wěn)定提供服務，這就形成了正向飛輪效應。訂單量持續(xù)增長讓我們更有動力投入，現(xiàn)在用戶點外賣時，都能看到誰是全職騎手，系統(tǒng)前端會展示全職騎手的工號和真實頭像。”

許冉承認，早期京東為了拓展業(yè)務規(guī)模，確實會通過優(yōu)惠券等方式吸引新用戶，“大家對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的補貼模式都很熟悉，但補貼未必能換來用戶忠誠度，關鍵還是要看產(chǎn)品的用戶體驗是否足夠好，這才是贏得用戶粘性和復購的核心?！?/span>

在許冉看來，目前京東外賣業(yè)務的用戶復購率和轉(zhuǎn)化率都很不錯，“從長期來看，我們追求的是可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，始終堅持維持合理甚至低于行業(yè)平均水平的利潤率，這樣才能與合作伙伴形成長期穩(wěn)定的合作關系?！?/span>

“要說評估分數(shù)，我覺得現(xiàn)在剛及格，還有很大提升空間?！痹S冉給京東外賣一百多天的實踐打出了自己的分數(shù)。

對于問題的解決，京東會不斷和外賣騎手溝通，聽取其反饋，并在社交平臺查看騎手的吐槽，轉(zhuǎn)發(fā)給產(chǎn)研團隊修改產(chǎn)品，許冉認為產(chǎn)品還處于快速迭代過程中。

許冉也認識到，入局一個十多年的行業(yè)，其審視標準必然也是更高的，“像美團、餓了么已經(jīng)做了12到15年，大家對我們一開始就會用他們的標準來要求，我們也沒有降低自我要求。初期肯定有很多不完美甚至錯誤，但重要的是看每天的環(huán)比迭代速度?！?/span>

即時零售是業(yè)務協(xié)同樞紐

業(yè)務協(xié)同是許冉在此前各大公開發(fā)言和此次采訪中提到的一大關鍵詞，它指向的是京東目前布局的一系列動作，包括七鮮美食MALL、外賣、即時零售、傳統(tǒng)B2C電商等多個業(yè)務。

其中，“即時零售”已成為連接各業(yè)務的一大樞紐。

許冉對界面新聞稱：“即時零售是京東零售的必贏之戰(zhàn)，已經(jīng)有2-3年的時間了。這對我們來講一直是很重要的戰(zhàn)略方向?！?/span>

從邏輯上看，即時零售可以成為傳統(tǒng)電商業(yè)務的一大補充，雖然后者在成本、效率、體驗方面有一定優(yōu)勢，但有時用戶存在一些比較著急的購物需求，對于這種臨時性需求，即時零售是滿足這部分需求的重要方式。

今年開始做的外賣業(yè)務，也是即時零售的延伸，一方面能完善配送網(wǎng)絡，另一方面，外賣是即時零售里最大的品類，用戶復購率高，能帶動原本零售的非餐食品類，和其他電商業(yè)務形成協(xié)同。

從目前來看，內(nèi)部已經(jīng)看到了這種協(xié)同效應，“外賣高頻用戶在零售端的購買頻次也很高，對PLUS會員拉動明顯，還帶動了30分鐘達的即時零售”。

這種協(xié)同效應體現(xiàn)在不同維度，首先是供應鏈，許冉以七鮮超市為例，其與主站在生鮮品類上實行聯(lián)合采購，這樣能擴大采購規(guī)模，為用戶爭取更優(yōu)的采購成本。七鮮的源頭直采商品，很多都是與電商業(yè)務一同采購的。

此外，外賣與即時零售在配送網(wǎng)絡上可完全復用；在營銷方面，通過跨品類營銷也能更好地了解用戶需求，比如給買炸雞的用戶推薦啤酒。

“關鍵是，我們還沒刻意做交叉營銷，就已經(jīng)看到驚人的交叉購買結果。”許冉稱，未來會讓產(chǎn)研和營銷團隊推出產(chǎn)品，更大力度推動協(xié)同。在她看來，這種協(xié)同是雙向的，電商的PLUS會員等忠實用戶也會帶動外賣，而且效應還沒完全釋放。

比如剛推出的線下業(yè)務七鮮美食MALL，目前用戶規(guī)模跟線上比還有差距，但全國鋪開后，首先會帶動外賣——用戶看到七鮮美食MALL的外賣頻道，因為熟悉里面精選的品質(zhì)堂食商家和有故事的品牌，會更愿意選擇；其次，外賣也會反過來帶動零售電商業(yè)務，形成良性循環(huán)。

“即時零售會是電商很好的補充場景，但我們不會放棄傳統(tǒng)電商?！痹S冉強調(diào)。

在她看來，放在更長的時間周期，用戶不著急的商品，如電子產(chǎn)品、服裝等，傳統(tǒng)電商的價格和體驗依然具有優(yōu)勢，畢竟其成本更低。反之，即時零售在城市里得有運力，再加上最后一公里配送，成本會相對高一些。

一面是“不會放棄的傳統(tǒng)電商”，一面是正在開拓的“第二增長曲線”，對于此時的京東而言，還需要回答，如何在傳統(tǒng)B2C電商增速放緩的背景下，去挖掘已經(jīng)被瓜分大半的新市場。

許冉給出的答案是，核心還是零售的本質(zhì)——體驗、效率、效率。

“我們追求在產(chǎn)品上通過技術做到行業(yè)更優(yōu)，效率更快。比如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，京東是三十多天，還是在有一千多萬個自營SKU的基礎上，行業(yè)里只有Costco能做到，但他們SKU不到一萬個?！痹S冉對界面新聞稱。

這背后靠的不是物流小哥跑得快，而是技術和算法，比如倉庫該放哪、如何預測用戶購買行為、怎么和上游品牌商訂貨，既能滿足需求又能快速周轉(zhuǎn)，還要減少傳統(tǒng)經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，以提升行業(yè)效率。

“快遞小哥送貨上門，家電上門安裝、以舊換新一站式服務的用戶體驗，就更不用說了，這些都是我們多年建設的網(wǎng)絡優(yōu)勢，不是一夜之間能顛覆的，所以我們對原本的電商業(yè)務也很有信心?！痹S冉稱。

最后，針對“今年下半年京東會把重心轉(zhuǎn)移到線下”等傳言，許冉也做出回應稱，戰(zhàn)略重心不會轉(zhuǎn)移?！皩σ粋€公司來說戰(zhàn)略方向是確定的，但是在本地生活里面有很多業(yè)務方向，京東是特別鼓勵創(chuàng)新的，所以不排除會做一些不一樣的事情?！?/span>但整體來講，即時零售這個大賽道或者是本地生活這個戰(zhàn)略方向不會改變。